Vivimos en un entorno donde la complejidad ha dejado de ser una excepción para convertirse en norma. La fragmentación geopolítica, la aceleración tecnológica y la responsabilidad social corporativa han redefinido el terreno sobre el que operan las organizaciones y, en especial, la manera en que éstas se lideran a sí mismas y a sus equipos.
Con motivo de la 100.ª edición de nuestros #Top100Live, celebrada en las oficinas de LinkedIn España, reflexionamos al respecto con nuestros Top 100 Conferenciantes España en Management y Liderazgo:
Manuel Muñiz, Provost de IE University. Exsecretario de Estado en el Ministerio de Asuntos Exteriores de España; Sergi Corbeto, socio fundador de Mind the Gap, director del programa Disruptive Management en ESADE; Leandro Fernández Macho, experto en cambio, liderazgo y gestión positiva del estrés; Isabel Garro, experta en Desarrollo Sostenible y Fundadora de Lyminar (3A4B); y Beatriz Magro, emprendedora, cofundadora de Komvida Organic. Todos ellos pusieron sobre la mesa ideas que van mucho más allá del discurso habitual sobre el tema.
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No estamos ante un cambio progresivo del orden internacional, sino ante una fractura. Con esta afirmación, Manuel Muñiz puso en contexto todo lo que vendría después.
La fragmentación es múltiple: en el ámbito económico y comercial, con aranceles y el debilitamiento de las instituciones de comercio internacional; en el ámbito político, con el uso de la fuerza y el deterioro de alianzas tradicionales; y en el multilateral, con un sistema de Naciones Unidas cada vez más debilitado.
¿Qué implica esto para el liderazgo empresarial? Que quien llegue a una posición de responsabilidad tendrá que operar con el riesgo geopolítico, político y regulatorio como telón de fondo permanente. Es decir, la geopolítica como variable de gestión del día a día.
Manuel Muñiz fue más lejos. Habló de la responsabilidad moral que acompaña a la oportunidad. Quien ha tenido acceso a educación de primer nivel, a redes de influencia, a posiciones de poder, arrastra un principio ético innegociable: preocuparse por los demás y ejercer un liderazgo empático, centrado en problemas colectivos. Ese liderazgo no tiene por qué traducirse en función pública. Puede ejercerse desde el ámbito privado, desde la sociedad civil, desde el conocimiento. Lo importante es tener los problemas colectivos presentes en el quehacer diario.
“El que llegue a un puesto de responsabilidad entendiendo el liderazgo como la responsabilidad de liderar a otros, y de liderar instituciones de escala, va a tener que entender que va a vivir en un mundo mucho más geopolítico, de fragmentación, donde el riesgo geopolítico, político, regulatorio va a estar presente”, afirmó Manuel Muñiz.
→ En nuestro blog: las organizaciones deben alinear su gestión con el entorno geopolítico.
Sergi Corbeto, socio fundador de Mind the Gap y director del programa Disruptive Management en ESADE, llegó con una de las provocaciones más directas de la jornada: el liderazgo humanista está lleno de obviedades.
Ser empático, transparente, cercano, cuidar al equipo… todo eso está bien, pero ya lo sabemos. El verdadero salto, según Corbeto, consiste en pasar de un modelo unidimensional (el clásico «yo lidero a mi equipo») a uno multidimensional que opera en cuatro ejes simultáneos:
«No puedo liderar bien a mi equipo, ni a mis jefes, ni a mis colaterales, si no empiezo teniendo una gran capacidad de autoliderazgo”, afirma Sergi Corbeto.
El autoliderazgo fue, quizás, el tema transversal de todo el bloque. Lo nombró Corbeto, lo desarrolló Leandro Fernández Macho y lo ilustraron con ejemplos personales que lo hacen mucho más concreto que la mayoría de los textos escritos sobre el asunto.
Leandro Fernández Macho, experto en cambio, liderazgo y gestión positiva del estrés, lo elevó a sistema: el autoliderazgo requiere conocerse con una perspectiva suficientemente honesta y humilde, identificar fortalezas y reconocer debilidades sin esconderlas, y desde ahí poder modelar, con autoridad moral, el desarrollo del equipo. Un matiz importante: la seguridad psicológica es una condición básica para que las personas puedan mostrarse tal como son y, desde ahí, crecer.
Las nuevas generaciones entran en las organizaciones con un idioma diferente, y los líderes que no lo aprenden tienen un problema.
El concepto que usó Corbeto para describirlos es el de «ambición calma»: una minoría relevante de jóvenes que ha decidido que sus ambiciones son personales, no profesionales. Rechazan la pomposidad de los propósitos no activables, el cinismo corporativo y los liderazgos humanistas enunciados pero no practicados.
Para el liderazgo y equipos, esto es un desafío real. Leandro Fernández Macho añade otra señal de alarma: cada vez hay más personas jóvenes en las organizaciones que no quieren promocionar. Es una señal de que el modelo de liderazgo directivo que se les ofrece no les parece deseable. Las organizaciones que no encuentren un punto de equilibrio van a friccionar con el mercado de talento, y su cuenta de resultados lo va a notar.
La resiliencia, en este contexto, juega un papel crucial. Leandro Fernández Macho fue muy claro: la manera en que los líderes gestionan el error, la adversidad y las decisiones que no salen bien determina cómo todo el colectivo se relaciona con el riesgo. Y sin apertura al riesgo, no hay innovación posible.
Isabel Garro, experta en Desarrollo Sostenible, y Beatriz Magro, cofundadora de Komvida, aportaron al bloque una perspectiva fundamental: la influencia ya no se ejerce desde el cargo ni desde el alcance, sino que se construye desde dentro, con criterio y con coherencia.
Una persona capaz de dar criterio, que ese criterio sea consistente con lo que las personas están viendo y viviendo, y que esa consistencia se mantenga en el tiempo es lo que genera influencia real.
Beatriz Magro añade la dimensión del propósito: sin un propósito real, cualquier criterio tendrá tambaleos. Y ambas coincidieron en un principio en que es tan sencillo de enunciar como difícil de practicar: actuar con coherencia entre lo que se dice, lo que se hace y lo que se muestra al mundo.
La conversación sobre RSC y liderazgo y gestión de la sostenibilidad fue especialmente lúcida. Isabel Garro fue directa: los años en los que podías declarar que eras sostenible sin demostrarlo han terminado. Hoy, los compromisos públicos se rastrean. La credibilidad solo se sostiene si la responsabilidad social está integrada en la estrategia de negocio de verdad: con capital asignado, con salarios vinculados al cumplimiento de objetivos sociales y con la cadena de suministro implicada en el mismo propósito.
Sobre el bienestar y el cuidado del equipo, Beatriz Magro apunta a que el cuidado personal es tanto factor como condición estructural del liderazgo efectivo, cerrando con una reflexión clave: hay que normalizar la vulnerabilidad. Los entornos que tratan a las personas como personas, que las ven, las escuchan y les permiten pedir ayuda sin que eso signifique debilidad, son los entornos donde las personas rinden mejor, se quedan más tiempo y contribuyen con más energía. El nuevo liderazgo tiene que ver, escuchar y tratar a las personas como lo que son.
“Por ejemplo, en Komvida tenemos muchas políticas de conciliación: una escucha activa de qué quiere el equipo, qué quieren las personas, cómo podemos hacer por que estas personas a la misma vez las formemos en bienestar, las formemos en una manera de liderar diferente y que las políticas que van a hacer las dinámicas de trabajo incorporen de verdad el bienestar en materia de conciliación, en materia de escucha, de cómo damos feedback de todas estas cosas que hoy sabemos que forman parte de construir culturas sólidas y sanas”, afirmó Beatriz Magro.
Si tuviéramos que destilar en una sola idea todo lo que se dijo en el bloque de liderazgo de esta edición especial de nuestro Top100Live, sería esta: el liderazgo es estratégico y humano al mismo tiempo. Es exigente con los resultados y sostenible en los métodos. Es transversal hacia dentro de la organización y poroso hacia el ecosistema exterior. Está enraizado en el autoconocimiento y orientado al impacto colectivo. Construye narrativas activables, no decorativas. Ejerce la influencia desde el criterio y la coherencia, no desde el cargo o la visibilidad.
Manuel Muñiz lo llamó liderazgo con responsabilidad moral. Sergi Corbeto, liderazgo multidimensional y líquido. Leandro Fernández Macho, liderazgo que se lidera primero a sí mismo. Isabel Garro y Beatriz Magro, liderazgo coherente con propósito real.
Liderar hoy exige criterio, coherencia y capacidad de sostener decisiones trascendentales en contextos de constante cambio y transformación, tanto desde el ámbito empresarial como geopolítico.
Como parte de nuestra iniciativa Top 100 Conferenciantes España, que reúne a algunos de los conferenciantes más influyentes del panorama español en ámbitos como liderazgo, management y habilidades de dirección, desde Thinking Heads seguiremos conectando a organizaciones con las voces más influyentes en la materia, expertos que dominan modelos de liderazgo contemporáneos y que ayudan a organizaciones a definir estrategias para liderar equipos diversos, inspirar transformaciones y crear culturas de alto rendimiento.
Consultora especializada en el posicionamiento estratégico y gestión de la influencia de organizaciones y líderes
Consultora especializada en el posicionamiento estratégico y gestión de la influencia de organizaciones y líderes.
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