De manera más generalizada, los ciudadanos, consumidores, accionistas y la sociedad en general piden a las compañías algo más que buenos productos: exigen responsabilidad corporativa, social e implicación en algunos de los debates sociales más importantes. ¿Cómo hacerlo?

Claves

  • El año 2017 mostró cómo ciertos temas –igualdad, diversidad, activismo de los CEO, cambio climático– son cada vez más relevantes para las empresas. 2018 debe ser el año en el que estos movimientos se traduzcan en acciones concretas.
  • Los CEOs y consejos de administración deben ser conscientes de esto y, de manera real, introducir estas consideraciones en el centro de la estrategia de negocio: sólo así podrán atraer talento, inversores, obtener resultados y ser así sostenibles a medio plazo.
  • Pero esta búsqueda de la reputación no es sólo individual, sino sectorial e incluso a nivel nacional. El “dieselgate” de VW lo muestra: tuvo efecto en toda la industria automovilística alemana. Las empresas deben ser conscientes de esto, interiorizarlo y actuar en consecuencia.

Según Susan MacPherson en Forbes, el año 2017 ha supuesto una serie de profundos cambios que han impactado de manera profunda en el discurso establecido de las organizaciones a la hora de “tratar los retos sociales y globales”. Así, las empresas deben desarrollar este reciente activismo, invirtiendo en “aquellos temas que importan a sus empleados, consumidores y comunidades”.

MacPherson destaca una serie de tendencias para 2018 en lo que respecta a la responsabilidad corporativa (RSC) y que, pese a ser diversas, indican una línea común. Así, la sociedad ha abierto los ojos a todo lo relativo al acoso, la desigualdad en el trabajo y la importancia de la diversidad. Mientras que 2017 fue el año de la toma de conciencia, 2018 debe ser el momento de comenzar a desarrollar políticas concretas para gestionar estos problemas.

Además, el activismo del CEO y de los consejos de administración evolucionará. Mientras 2017 fue un año donde este activismo fue más reactivo, ahora los altos directivos comenzarán a mirar más a largo plazo y a seleccionar activamente, además, aquellas acciones donde puedan tener más impacto. Dentro de este nuevo activismo, la resiliencia climática jugará un papel central puesto que se ha comenzado a tomar conciencia de que esto afectará a todas las empresas. Todo eso, además, se aplicará también a los proveedores, para que la empresa sea, efectivamente, sostenible con sus empleados, accionistas y su comunidad en general.

Rich Lesser, presidente y CEO en The Boston Consulting Group, considera que 2018 puede ser un año crucial para la responsabilidad corporativa de los CEOs, debido al impacto tecnológico, el cambio climático y la polarización social y política. Esto es especialmente importante para los CEOs de EE.UU. ya que se beneficiarán de los recortes de impuestos y una menor regulación y que –por esto mismo– estarán bajo el escrutinio público. Su gestión tendrá así consecuencias en el negocio y también sociales.

Muchas de estas cosas se llevan diciendo desde hace años, pero es ahora cuando se comienza a comprender realmente que buscar sólo el beneficio para el accionista en el corto plazo no es una estrategia adecuada. Esto debe cambiar y rápidamente, advierte Lesser.

¿Cómo pueden los CEOs y los Consejos de Administración responder a estos retos? El CEO de BCG indica cuatro posibles caminos para comenzar:

  1. Define tu objetivo, comunicando interna y externamente el por qué de la organización y sus capacidades. Igualmente, acelera el modelo de compromiso interno y externo. La transparencia y la autenticidad se antojan cruciales en este punto.
  2. Desarrolla, comunica e implementa una estrategia total de impacto. Este paso va más allá de la RSC puesto que implica poner las capacidades de la compañía para encarar necesidades sociales. Debe formar parte de la estrategia corporativa como cualquier otro aspecto relacionado con el negocio.
  3. Revisa tu estrategia de capital humano para la próxima década. Una empresa debe pensar en aspectos claves como cómo atraer, mantener y desarrollar a los empleados, cómo ser flexible, cómo adaptarse rápidamente, etc.
  4. Posiciónate a favor de la inclusión y la igualdad, incentivando la diversidad, que es clave en la innovación.

Ampliar la estrategia “para incluir factores sociales no es un prerrequisito en la obtención de buenos resultados hoy”. Pero sí que puede serlo en el medio plazo. Es el modo, concluye Lesser, de que los negocios ganan margen de maniobra, apoyo de los inversores y capacidad para operar en un contexto muy incierto, con grandes oportunidades y retos.

De la reputación corporativa a la reputación colectiva

Este giro hacia la reputación corporativa tiene un componente único en cada organización pero debe tener en cuenta, además, el sector en el que se encuentra puesto que la búsqueda de la reputación social no es únicamente individual. Como indican Bachmann, Ehrlich y Ruzic en Vox, “la reputación colectiva de un grupo puede influir en los resultados de sus miembros independientemente de sus características individuales o comportamiento”. Es decir, que un sector puede tener mala reputación aunque haya empresas dentro de ese sector que sean irreprochables en su comportamiento.

Para comprobar muchas de las hipótesis y teorías elaboradas sobre este tema desde las seminales investigaciones del premio Nobel Jean Tirole, los autores utilizan un “experimento natural” para probar algunas de las hipótesis de estas teorías: el escándalo de las emisiones de Volkswagen (VW). Así, pueden analizar los efectos reputacionales y de resultados el sector automovilístico alemán.

Este caso es interesante porque, en principio, el escándalo de los motores diesel únicamente afectó a VW, pero el sector automovilístico alemán siempre se ha publicitado haciendo especial énfasis en la “ingeniería alemana”, creando así un claro grupo reputacional natural.

Entonces, la pregunta es clara: el golpe reputacional, ¿afectó sólo a VW que, al fin y al cabo, fue el único fabricante implicado o afectó a todas las marcas automovilísticas alemanas?

Sus análisis muestran que en los 12 meses posteriores al estallido del escándalo, la tasa de ventas de coches alemanes que no eran VW cayó en un 10,4 por ciento, por valor de unos $3.700 millones y:

  • Afectó a todas las marcas y a todos los motores, no sólo los diesel.
  • Afectó a la imagen del sector automovilístico alemán, con un deterioro de las menciones positivas en Twitter.
  • El efecto fue robusto controlando incluso por tipo de coche (alta gama o no), otros productores no alemanes, etc.

 

Esto lleva a los autores a plantearse una serie de reflexiones. La principal es mostrar cómo la reputación de una compañía puede afectar a todo su sector e incluso a su propio país de referencia. Por ello, las compañías deberían interiorizar o ser incentivadas a tomar conciencia de este efecto y de que las consecuencias de las malas prácticas individuales tienen no sólo en ellas mismas, sino también en un sector e incluso un país. Las empresas no pueden ser ajenas a la responsabilidad corporativa.