Vivimos en un momento de transición clave donde, como advertía Paul Valéry, lo viejo no termina de desaparecer y lo nuevo todavía no está claro. Recientemente celebramos en nuestras oficinas un encuentro privado con Ana Palacio, exministra de Asuntos Exteriores y exvicepresidenta del Banco Mundial, en el cual reflexionamos junto con Antonio Hernández-Rodicio e Iván Abanades, socios en Thinking Heads, y destacados líderes empresariales, sobre el estado actual del tablero internacional.
¿La idea central? La geopolítica ha irrumpido definitivamente en la geoeconomía. Para las organizaciones, esto significa que el modelo de prosperidad basado en la seguridad externalizada y el libre intercambio automático parece haber llegado a un punto de no retorno. Aquí puedes acceder al informe completo.
La primera lección para la dirección empresarial es de naturaleza conceptual, pero con efectos prácticos inmediatos: la distinción entre riesgo e incertidumbre. Por un lado, el riesgo es cuantificable, se puede modelizar y asegurar; es el terreno en el que las empresas se han movido con comodidad durante décadas. La incertidumbre, en cambio, representa la irrupción de lo imprevisible, de decisiones motivadas por lógicas ideológicas o culturales que dinamitan cualquier proyección de estabilidad, tanto en lo financiero como en el ámbito de la gestión.
Ya lo advertía Josep Borrell, cuando también argumentaba en nuestras propias oficinas sobre el avance de la ilustración oscura (o Dark Enlightenment): un movimiento ideológico y doctrinal que sostiene que el orden liberal democrático está caduco.
Por lo tanto, incorporar este factor de irracionalidad parece ser una condición de supervivencia en todos los ámbitos. Ejemplo de ello fue la crisis del gas en Europa, donde imperativos ideológicos derivados de la taxonomía verde impidieron la renovación de contratos a largo plazo, lo que generó una vulnerabilidad estructural mucho antes del inicio de la guerra de Ucrania.
Hay una idea que se repite con frecuencia cuando se defiende el modelo europeo como ideal: y es que las instituciones europeas fueron diseñadas para un mundo que, supuestamente, ya no existe: un escenario de paz estable y hegemonía americana garantizada. Hoy, esa arquitectura genera fricciones que ralentizan la competitividad de las organizaciones. El modelo de decisión por consenso a 27 resulta disfuncional ante la velocidad de los cambios geopolíticos, y la hiperregulación se ha convertido en un coste de ‘compliance’ difícil de asumir.
Frente a esta situación, China sigue siendo un actor que juega con una dimensión del tiempo incompatible con los ciclos electorales occidentales. El gigante asiático ejecuta doctrinas como la de «doble circulación» para controlar los cuellos de botella tecnológicos de la transición energética, mientras Europa sigue priorizando al consumidor y la sostenibilidad inmediata, al menos en lo declarativo. En Thinking Heads ya habíamos demostrado esta paradoja con datos en nuestro estudio Perfil del consumidor ESG, cuya principal conclusión es que el consumidor toma su decisión de compra basándose en el valor percibido del producto o servicio, concibiendo los criterios ESG como relevantes siempre que estos mejoren su experiencia personal y mantengan una adecuada relación calidad-precio.
El papel de España en esta nueva arquitectura de poder parece ambivalente. Aunque históricamente impulsó hitos como la ciudadanía europea o los fondos de cohesión, su presencia parece haberse diluido. Factores como el giro hacia el no alineamiento y una posición geográfica excéntrica respecto al centro de gravedad europeo —que se desplaza hacia el norte y el este— amenazan con un escenario de marginalización.
La propuesta de Ana Palacio es clara: España debe liderar, junto a Portugal e Italia, un eje mediterráneo que capitalice su experiencia en geopolítica africana y su relación con Marruecos. Es necesario posicionarse en el «grupo de cabeza» de la Unión para no quedar fuera de la nueva arquitectura de seguridad.
→ En nuestro blog: La defensa europea ante una nueva era de seguridad
Para traducir este análisis en acción, las organizaciones deben activar mecanismos de resiliencia operativa y visión geopolítica. A continuación, enlistamos las más importantes e invitamos a conocer el resto en nuestro informe.
Navegar en este entorno exige lo que Palacio define como «navegar a vista y tener vocación de futuro». Es decir, navegar con agilidad táctica sin renunciar a una dirección estratégica a largo plazo. Ambas necesidades son complementarias, aunque a menudo entren en tensión.
Por esto, en Thinking Heads seguiremos promoviendo #ThinkingHeadsTalks, nuestros desayunos con periodistas y encuentros privados con líderes empresariales. Consultoría rigurosa basada en el conocimiento de los expertos más influyentes. Porque las organizaciones requieren criterio para traducir la complejidad global en decisiones fundamentadas.
Consultora especializada en el posicionamiento estratégico y gestión de la influencia de organizaciones y líderes
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