Vincent Van Gogh se quitó la vida a los 33 años, cuando su obra todavía no era conocida para el mundo. Habría que esperar a 1901, 11 años después de su muerte, para contemplar la primera retrospectiva de su obra, que marca el comienzo de su gloria. Una gloria que se extendió primero a los amantes del arte moderno, luego, poco a poco, al público en general y finalmente al mundo entero.  

Considerado hoy como uno de los pintores universales más destacados de la historia, su éxito póstumo sirve de símil en términos empresariales para entender la necesidad no solo de disponer de un gran producto o servicio, sino también de saber transmitirlo de la manera adecuada para construir una sólida reputación.

¿Por qué van Gogh no triunfó en vida?

Hay muchos ejemplos de artistas que han alcanzado el éxito solo después de su muerte. En algunos casos, incluso, su arte llevó a malentendidos o fueron considerados como artistas locos y fracasados. Pero algunos de ellos conservaron la esperanza y la certeza de un éxito futuro, como lo demostraba Vincent Van Gogh en algunas de sus cartas. Sin embargo, no lo consiguió en vida. 

¿Qué falló? El propio pintor consideraba que la originalidad era un concepto poco apreciado durante el siglo XIX, hasta el punto de que “te impediría ganar dinero con tu trabajo». Los expertos coinciden, más bien, en que no supo conectar a tiempo con sus stakeholders. Tímido y retraído cuando era niño, Vincent Van Gogh nunca encontró el hilo conductor que le permitiera mostrar su talento como pintor antes de su fatal desenlace.

La estrategia del envoltorio y el caramelo

Lo que le ocurrió a este pintor bien se puede trasladar a ámbitos como el empresarial, con compañías que logran desarrollar un gran potencial interno, hacen las cosas bien y, sin embargo, se muestran incapaces de poner en valor todo eso en términos de reputación corporativa.

Los estrategas de Comunicación y Marketing lo explican con el símil del envoltorio y el caramelo. De este modo, hay empresas que logran un excelente sabor y calidad en el producto, pero en cambio no convencen en ese amor a primera vista que despierta un buen envoltorio. Si no transmite del modo adecuado, difícilmente logrará que sus públicos se acerquen en masa al producto y puedan valorarlo como tal. 

Problema distinto, y de no menor gravedad, sucede en caso contrario. Si el envoltorio atrae la atención pero el producto o servicio no responde a lo que promete, el cliente no repetirá. 

Cómo gestionar la reputación de una empresa

Los tiempos han cambiado (y mucho) desde aquellos años de finales del siglo XIX en los que Van Gogh intentaba sin éxito vender más cuadros. Hoy se entiende que la gestión de la reputación forma parte de un proceso largo y continuo que aumenta el valor de una empresa. 

Para no caer en los mismos errores que el pintor, resulta imprescindible conocer las últimas tendencias y estrategias para consolidar una acertada gestión del patrimonio intangible de una marca.

Revolución tecnológica en la gestión de la reputación

La gestión de la reputación ya no es solo un campo de las comunicaciones corporativas, sino que también requiere la integración de conocimientos técnicos y analíticos.

Con ayuda de las nuevas tecnologías, que ofrecen algoritmos para interpretar datos masivos, las empresas deben usar las herramientas y métricas adecuadas para analizar su impacto, alcance y sentimiento por parte de sus públicos. 

De la RSC a la Responsabilidad Corporativa

Se espera que las empresas hagan algo por el bien de todos en los ámbitos de la sociedad, medio ambiente, desarrollo de productos y también como empleadores. 

Sin embargo, ya no basta con centrarse en la parte social, sino en la combinación. La sociedad no perdona a empresas que pueden hacer una gran labor medioambiental, pero sin embargo demuestren prácticas inapropiadas como empleadores.

Apuesta por la ‘glocalización’

Cada vez son más las empresas que se orientan internacionalmente. Esto obliga a la necesidad de estudiar las costumbres, necesidades y exigencias de las sociedades a las que desean convencer. No obstante, pensar en global no debe sustituir a la actuación en local. Ambas perspectivas encierran poderosas razones para contemplar una estrategia de ‘glocalización’. 

En conclusión

En resumen, la clave para encontrar el perfecto equilibrio entre la fortaleza interna y la capacidad de convencimiento externo obedece a una, aparentemente, sencilla práctica: hacer lo que se dice y decir lo que se hace. 

Sin embargo, lo que parece simple, a veces no lo es tanto, porque las empresas y sus líderes tienden a encerrarse en sí mismos y, en términos generales, todavía se muestran reacias a abrirse a la sociedad, que por otro lado demanda cada vez más transparencia y techos de cristal para depositar algo tan valioso como su confianza. 

Si requiere asesoramiento profesional, recuerde que en Thinking Heads le ayudamos a trazar la estrategia adecuada para consolidar su reputación como líder.

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