Los cambios que se operan en el mundo se desarrollan de forma natural, siempre cambiantes. Nosotras las personas, por una mera cuestión de supervivencia, cambiamos también. Sin embargo, las organizaciones no cambian de una manera tan natural como las personas. Los directivos —y también los trabajadores— no llevan bien las novedades. Una empresa está acostumbrada a funcionar de acuerdo a un método fijo, y toda novedad en su funcionamiento la desestabiliza, hace saltar las alertas. Busca desesperadamente sobrevivir manteniéndose en el sistema que hasta el momento del cambio había funcionado. Y, como es lógico, fracasa.
¿Cuál es el sistema tradicional que configura actualmente las organizaciones? La jerarquía. La misma palabra evoca conceptos como organigrama, trabajo en escala y sistemas piramidales. Una organización jerárquica tiene su líder y su cúpula de directivos, y son ellos los que dirigen desde las alturas los estratos inferiores. Dicho sistema implica una casi nula libertad de acción por parte de los trabajadores, quienes carecen de capacidad de decisión. El sistema del que forman parte se lo impide.
La jerarquía tradicional ha funcionado a pleno rendimiento desde la revolución industrial, y lo ha hecho con eficacia. Pero el siglo XXI ha entrado con una proclividad a los cambios, a una evolución tal que ha hecho inviable mantener el sistema tradicional. Ya no funciona, porque el avance tecnológico ha cambiado el mundo de forma irreversible y nuestras empresas, ante la nueva realidad de una sociedad hiperconectada, están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones. La colaboración masiva a través de los nuevos medios de comunicación social tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a cómo internet ha conseguido crear mercados más eficientes, la transparencia da lugar a organizaciones más flexibles y eficientes.
Las necesidades de las organizaciones han cambiado y, sin embargo, seguimos considerando el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor, algo que de ninguna manera puede seguir dando respuesta a los retos actuales: la colaboración y la gestión del capital humano. Como dice muy bien Gary Hamel, «la idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de burócratas es un anacronismo que, como todo legado, se resiste a desaparecer». Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva Era de la Colaboración.
Así como las organización jerárquicas se caracterizan por tender a la uniformidad y centralización de sus estructuras, y por priorizar la eficiencia y la estandarización de los puestos de trabajo, la Web Social, los nuevos entornos colaborativos y las organizaciones en red se basan en la redarquía, la transparencia, la diversidad y la innovación. La Web Social nos marca la pauta de la transformación necesaria en nuestras organizaciones; es la estructura más adaptable que hasta este momento hemos creado los seres humanos, está en constante crecimiento y se extiende en base a un nuevo orden: la redarquía como alternativa a la jerarquía.
La redarquía nos permite encontrar un nuevo equilibrio entre las necesidades organizativas de eficiencia y escalabilidad y las necesidades que las personas tenemos de propósito y motivación. Este nuevo equilibrio va a ser necesario si queremos atraer el nuevo talento digital, conectar con la inteligencia colectiva y operar con nuevos modelos de trabajo, donde las personas tengan la posibilidad de elegir su marco de contribución y comprometerse con las cosas que les apasionen de verdad. Exige un compromiso mucho más grande por parte de las personas, pero da una libertad mayor.
Por ello, una de las cuestiones que debemos preguntarnos es: ¿Dónde se encuentra el punto de equilibrio razonable entre jerarquía y redarquía? Naturalmente, la respuesta varía en función del tipo de organización que estemos analizando. Cada una, según sus particularismos, deberá reajustar su estructura organizativa para que sea capaz de interactuar y mantenerse competitiva en su entorno.
La redarquía, como estructura complementaria a la jerarquía, en ningún caso excluyente, hace posibles nuevos marcos de contribución no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y valor añadido de las personas. La redarquía sí es incompatible con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la burocracia para obtener un provecho propio. Estos abusos destruyen valor, crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas. De hecho, creo que la mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía surgirán en la línea que separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado a una visión del poder más justo, equitativo y sostenible. ¿De que lado estás?
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