Nunca hay más necesidad de un líder que cuando las cosas se ponen feas. En momentos de crisis, las personas buscan respuestas y, cuando no las encuentran, buscan a quién las tenga: referentes, ejemplos, personas que sepan qué hay que hacer y cómo hay que hacerlo. Y que lo cuenten, por supuesto.
Como dice el profesor de IESE Santiago Álvarez de Mon: “el paradigma del líder es la incertidumbre”. En situaciones como la crisis sanitaria provocada por la pandemia global de la COVID-19 hablar de liderazgo no puede estar más lejos de un debate académico o de situaciones hipotéticas. Al contrario, hablar de liderazgo en tiempos de crisis en poner en acción todo ese debate y utilizar todos los recursos disponibles para contribuir tanto a reducir la incertidumbre y controlar el miedo como a encontrar soluciones a pequeña o gran escala.
¿Cómo se puede ser un buen líder en estos momentos? No hay recetas únicas e infalibles, porque el primer paso que debe dar el líder es hacia atrás: tomar distancia, mirar a su alrededor y entender las circunstancias concretas de la institución o el grupo que lidera para actuar en consecuencia.
Los siguientes pasos requieren ya de toma de decisiones y de acción, pero sobre todo, de una comunicación fluida y clara sobre lo que se hace. En el caso de un líder empresarial, tenga a su cargo una micropyme o una multinacional, esto implica a todos los grupos de interés o stakeholders: empleados, proveedores, clientes… y a la sociedad o entorno en el que opera la empresa.
Aunque no hay recetas, hay pautas que se pueden adaptar a cada una de estas situaciones particulares. Y para entenderlas, asimilarlas y recordarlas, se puede echar mano del sentido común, del refranero y de las frases hechas. Estas serían nuestras reglas mnemotécnicas para liderar en tiempos de crisis.
- Cabeza fría, corazón caliente: la inteligencia analítica nos ayuda a entender las causas, la empatía a comprender sus efectos sobre las personas. El equilibrio entre la razón y la emoción es una de las cualidades de los grandes líderes y exige mantener los dos hemisferios cerebrales activos.
- Prepárate para lo peor, espera lo mejor: usar escenarios permite comunicar el futuro y aumentar la confianza al reducir la incertidumbre. Los escenarios sirven para determinar probabilidades, pero también para tener un plan de acción para cada uno de ellos. En términos médicos: distintos síntomas llevan distintos diagnósticos y cada uno de estos diagnósticos necesita un tratamiento particular.
- En el punto medio está la virtud: no se trata de reducir la preocupación con optimismo irreal ni de llamar al pánico con catastrofismos, sino de aumentar tanto la protección como la percepción de protección. Confiarse, perder el miedo, es uno de los mejores aliados ante una pandemia.
- Horror vacui: el silencio no funciona en situaciones de riesgo, sino que genera ansiedad, rumorología y enfado. Si el líder no llena el silencio, lo harán otros.
- Se te nota en la cara: la transparencia y la autenticidad generan confianza. No hay que dejar que nuestra audiencia se pregunte “¿me están diciendo la verdad?”. Lo queremos es que lo afirme: me están diciendo la verdad y que sepa que se le está dando toda la información que necesita para protegerse.
- Mejor pronto que tarde: aunque las decisiones tarden, la comunicación tiene que ser constante. No debemos esperar a tener todas las respuestas. Pero sí hay que dejar claro que se está trabajando para tenerlas y no anticipar ninguna medida que no se haya tomado en firme.
- Al pan, pan y al vino, vino: el mejor lenguaje para que los mensajes se entiendan es el directo y sencillo. Y habrá que repetirlo las veces que haga falta porque no podemos contar con que todas las personas que nos escuchan estén prestando atención o comprendiendo todo el mensaje a la primera.
- Dos ojos, dos orejas, una boca: la arrogancia disuelve la unidad de las organizaciones. Abrir canales bidireccionales y horizontales que permitan la opinión y la escucha permitirá luchar contra el pánico y la disgregación. Hay que tener en cuenta que, además, los líderes de la organización no son la única fuente de información que sus empleados tienen: están escuchando a otros y tienen sus propias conclusiones, a las que hay que prestar atención.
- Doctores tiene la Iglesia: los líderes no son los que más saben de todo, sino quienes tienen la visión de conjunto. Ante lo que no se sabe, dejemos que los expertos intervengan.
- Cada uno es como es: los grupos de interés de una organización son la suma de muchas personas con sus propios condicionantes y circunstancias, por lo que hay que intentar acomodar tanto las acciones como los mensajes a diferentes tipos de audiencia. Lo recomendable es dar una respuesta personalizada según factores como la edad, el nivel educativo, el puesto de trabajo, la ubicación geográfica, la relación con la institución o el grado de riesgo en el que se encuentra ante la crisis
- Es mejor dar que recibir: ayudar en momentos de crisis es importante para los demás, pero también para uno mismo. Las organizaciones pueden ayudar directamente, pero también fomentar el altruismo entre los suyos, tanto con información como facilitando que las personas se autoorganicen, incluso cediendo recursos de la organización como espacios de reuniones.
- Be water, my friend: la flexibilidad nos ayuda a adaptarnos al cambio y la adversidad sin perder nuestra esencia.
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