Tanto el coaching como el mentoring se están imponiendo en los últimos años como fórmulas muy eficaces dentro de la formación y el desarrollo del talento. Sea de manera aislada o complementando a programas formativos (presenciales o virtuales), el coaching y el mentoring aportan un componente de concreción y aterrizaje a la realidad personal de su usuario al que no suelen llegar otros modelos de desarrollo de habilidades y competencias.

Tradicionalmente, la formación y el desarrollo se destinaban a colectivos homogéneos (como directores de oficina, gestores comerciales, cajeros o directores de zona) y fuera de manera presencial, a distancia o virtual no podía tener en cuenta las peculiaridades de cada participante. Los procesos de tutoría (a veces llamados “training on the job”), sí que se adecuaban al ritmo y necesidades de una persona en concreto, aunque solían trabajar sobre aspectos muy concretos y técnicos, donde el tutor era un compañero más senior o experimentado de la misma área de trabajo.

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Obviamente las nuevas fórmulas para desarrollar el talento ponen el foco en las necesidades individuales, necesitando adecuarse a distintos ritmos y diferentes desafíos para cada participante. Es así como los procesos de coaching ejecutivo y los programas de mentoring dan respuesta a esta demanda de “individualización” del desarrollo.

 

Qué es y para qué vale el coaching

El coaching es un proceso de acompañamiento (a personas, equipos u organizaciones), donde el coach (mediante preguntas fundamentalmente y ejercicios), provoca la reflexión y anima a la acción para conseguir los retos y desafíos definidos.

Sea para el desarrollo de competencias concretas (identificadas tras una evaluación del desempeño o un informe 360º, por ejemplo), o para trabajar determinados escenarios (cómo enfocar un cambio de función o un desplazamiento a un nuevo lugar), el coaching permite que el cliente o coachee reflexione sobre cómo lo está haciendo (qué le va bien y que mal), qué querría conseguir (a medio y largo plazo), a qué modelos poder imitar, qué situaciones se puede encontrar, qué necesita aprender o pedir y a quién, así como qué pasos va a dar.

El coach es un profesional acreditado y formado para ello, que suele ser externo, dado el componente de confidencialidad y pericia que requiere. Cierto es que cada vez hay más organizaciones que disponen de coaches internos (tanto de dentro como fuera del área de Personas), que realizan procesos de coaching a sus compañeros, sea a tiempo parcial o incluso durante toda su jornada.

Cuando los procesos son a una persona (lo que llamamos coaching ejecutivo), suelen durar unos cinco meses, realizándose una media de seis sesiones de unos 90 minutos, cada tres semanas.

También se puede trabajar con varios profesionales a la vez que tienen una situación similar (por ejemplo, comerciales o nuevos responsables de equipo), haciendo coaching grupal. Es como hacer coaching individual en grupos de unas seis personas, donde las sesiones duran unas 2,5 horas. Aunque cuesta algo más que se sinceren los participantes, la potencia del grupo hace que sea igual o más de eficaz que los procesos individuales, siendo además más económicos (me refiero al coste por persona).

Por último, quiero destacar el gran crecimiento que últimamente está teniendo el coaching de equipo, donde el cliente es el equipo natural (por ejemplo, el comité de dirección, un equipo de proyecto o el departamento de marketing), entendido como un “sistema”. Se trata de trabajar retos concretos o la situación en general que tiene un equipo, trabajando qué quiere conseguir, de dónde parte y qué van a hacer para conseguirlo. En estos procesos todos hablan como miembros del mismo sistema (no hay jerarquías y se practica la “democracia profunda”), requiriendo por tanto equipos maduros donde su responsable acceda a ser uno más durante las sesiones. En estos procesos, además de tener sesiones de unas horas con todo el equipo, se les puede acompañar en sus reuniones naturales, haciendo lo que llamamos coaching de sombra (shadow coaching).

Llevo ya más de 20 años haciendo coaching a directivos, mandos intermedios y equipos y doy fe de la magia de estos procesos. Es muy emocionante y gratificante observar cómo los profesionales se abren y te cuentan sus anhelos, necesidades, retos y frustraciones; como, a poco que les escuches y les des tiempo en un entorno protegido para expresarse, se comprometan y desarrollan ideas y planes creativos e ilusionantes…

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Qué es y para qué vale el mentoring

Los programas estructurados de mentoring están imponiéndose con fuerza en el último decenio en España, principalmente en organizaciones grandes donde se quiere aprovechar o capitalizar la experiencia y valores de los profesionales más senior que se consideran ejemplo o “role model” a seguir.

Es cierto que de manera informal siempre ha habido parejas donde un mentor (experto en un tema, referente en alguna habilidad o ejemplo de determinados valores) ha tutelado a un mentee o pupilo, que suele ser alguien más joven, con potencial y ganas de desarrollarse. A veces surgía de manera espontánea o a iniciativa de uno de los dos, aunque de forma natural e informal. Esto ha sido así tanto dentro de organizaciones empresariales como en nuestro ámbito privado, pudiendo ser nuestro mentor un tío, un maestro, un amigo de nuestros padres o de nuestra hermana mayor.

Quiero señalar cómo el respeto a la experiencia del mentor, así como a su ascendente, es vital para que el mentee o pupilo se abra y pregunte y confíe en los consejos e historias que le cuente su mentor o mentora.

En los programas de mentoring organizativos se suele elegir a altos directivos como mentores, siempre que sean modelo y ejemplo de los valores o competencias y habilidades a desarrollar en los mentees. A su vez, los pupilos o mentees suelen ser profesionales más jóvenes, con potencial de desarrollo y ganas de aprender.

El establecimiento de parejas o “matching” es muy importante para prevenir rechazos durante el proceso de mentoring. Normalmente el mentee asignado a un mentor suele tener dos niveles jerárquicos menos y suele estar en una dirección general o área diferente. Es necesario que no haya jerarquía entre ellos y deseable que no se conozcan (para que no haya prejuicios que puedan dificultar el proceso). La figura de los business partner de recursos humanos es vital en este emparejamiento. Los procesos suelen tener una duración de entre seis y nueve meses, con sesiones de 1 hora o algo más entre ellos, cada mes o mes y medio.

El mentor necesita de una formación previa de habilidades de mentoring, que suele incluir formas de hacer preguntas poderosas, cómo contar historias (tanto de éxito como de fracaso), así como maneras de recomendar y dar feedback. También son recomendables sesiones a mitad y antes de finalizarse los procesos de coaching grupal con mentores y mentees por separado, para que con confidencialidad comenten cómo les está yendo en sus procesos y reflexiones sobre cómo poder hacer para sacarles más partido aún.

Existen también otros procesos de mentoring donde el mentor o experto es alguien con menor jerarquía que nosotros (por ejemplo, en nuevas tecnologías o transformación digital), siendo este quien “enseñe” a sus superiores; a esto lo llamamos “reverse” mentoring o mentoring inverso; también se puede hacer entre pares o colegas, donde uno es más experto que el otro en algún tema o habilidad.

Otros valores añadidos que tienen estos procesos de mentoring son la transversalidad entre áreas, el acercamiento de jerarquías dentro de la organización y, muy importante, el gran aprendizaje que también obtienen los mentores (tanto para sí mismos, como a la hora de liderar a sus equipos actuales). La relación que queda entre mentor y mentee muchas veces consigue tal complicidad que se mantiene en el tiempo…

 

Conclusiones

Ambas fórmulas de desarrollo, mentoring y coaching, son muy poderosas (siempre que sean oportunas y estén bien diseñadas), y además complementarias. En muchas organizaciones la misma persona puede ser mentor, por ejemplo, y a su vez tener un coach.

El coaching trabaja más el desarrollo concreto de ciertas habilidades y competencias (muchas veces de relación o habilidades sociales), desde la reflexión personal y la proactividad. El coach con sus preguntas provoca la reflexión y toma de acciones, confiando en los recursos del coachee. Ya Sócrates utilizaba este método con sus alumnos, al que llamo la mayéutica, confiando en su potencial y madurez.

El mentoring se focaliza más en transmitir experiencias y conocimientos, no tanto técnicos, como de gestión y política no escrita de una compañía; hablamos de los valores y la cultura que realmente operan, esa sabiduría que está ahí, en manos de algunos, no escrita ni fácil de aprender. Estos programas generan una cultura de compartir experiencias y de enriquecimiento mutuo muy potentes.

Aunque son métodos diferentes, con técnicas distintas, coaching y mentoring tienen en común muchas cosas:

  • El mentee o coachee es el protagonista del proceso, marca de qué hablar, el ritmo y la profundidad a la que quiere llegar.

  • Ambos procesos son voluntarios y confidenciales, generando una complicidad y una magia que no suelen alcanzar otras fórmulas de desarrollo del talento.

  • Son procesos muy artesanos, donde se sabe cómo empiezan pero no cómo van a terminar; son más un arte que una ciencia donde la confianza y la intuición son la clave central.

Para finalizar, quiero destacar el aumento de su potencia, cuando cualquiera de estas fórmulas complementa un Programa de desarrollo de habilidades que tenga sesiones más estructuradas (presenciales y/o virtuales), donde mediante el coaching o el mentoring el participante trabaja sus necesidades reales, a su ritmo y acompañado en un entorno protegido.

Querido lector, te animo a que participes como mentor o mentee, como coach o coachee, a que liberes todo tu talento, desplegando tus habilidades desde la pasión y el desafío. ¡Feliz viaje de descubrimiento!

Ovidio Peñalver es conferenciante Top 100 de Thinking Heads de Management y Liderazgo. Reconocido psicólogo, experto en coaching de equipos y promotor de un ecoliderazgo esencial y regenerativo, más consciente y eficiente. Bajo un enfoque humanista, transmite el poder de la gestión positiva de conflictos a través de la inteligencia emocional y un liderazgo basado en la autenticidad y la autogestión del estrés.

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